INTERVIEW

Florian Durban, Directeur Commercial Europe du Sud des solutions de performance commerciale d’Anaplan, éditeur de logiciels de planification et de pilotage d’entreprises

«La clé de l’excellence commerciale,
c’est l’agilité»

Donner la parole aux directeurs commerciaux et innover sur le marché de l’excellence commerciale en France. C’est l’objectif du Sales Performance Lab, dont le porte-parole d’Anaplan nous expose les grands principes.

En créant le Sales Performance Lab, vous avez souhaité réunir des professionnels de l’excellence commerciale pour les amener à échanger sur les thèmes phares de leur métier. Comment cela fonctionne-t-il ?
Le Sales Performance Lab a vu le jour en 2019 et se réunit, depuis lors, 4 ou 5 fois par an, à Paris. Chaque réunion est thématisée. Le Lab a un comité directeur de huit membres permanents élus et accueille de 25 à 40 invités, tous managers commerciaux, qui s’expriment non pas au nom de leur entreprise mais en leur nom propre. Chaque année – nous parlons de « saison » – donne lieu à une synthèse écrite sous forme de « livre blanc ». La performance commerciale est un thème assez peu documenté en France, contrairement à ce qui se passe aux Etats-Unis. Le Lab contribuera donc à fournir du contenu de qualité sur ce thème transversal qui intéresse toutes les entreprises.

Quels thèmes avez-vous déjà traités lors des réunions du Lab ?
Nous avons parlé de motivation et de management des équipes, de gouvernance de la performance commerciale, de l’art de construire les feuilles de route commerciales, de prévision des ventes, de reporting, de fidélisation des talents… Tous les thèmes importants aux yeux des directions commerciales ont droit de cité au sein du Lab.
En fin de Saison 1, nous avons publié un livre blanc sur le thème de la performance commerciale et en fin de saison 2, début 2021, sur les enjeux émergents des directions commerciales dans le contexte post-Covid.
Désormais, en fin de saison 3, nous allons réaliser une étude quali/quanti et publier un baromètre de la performance commerciale en France dont les résultats sortiront en janvier 2023. Cela permettra à chaque directeur commercial de s’étalonner par rapport à ses confrères d’autres secteurs ou d’autres types d’organisations.

Vous l’avez dit, au sein du Lab, vous avez beaucoup parlé de management et de motivation des forces de vente. Quelles idées forces ont émergé sur ces thèmes ?
Nous avons constaté que les systèmes de rémunération et de motivation sont, aujourd’hui, organisés en trois échelons : un échelon corporate (qui permet à l’individu de s’assurer qu’il est aligné avec la stratégie de l’entreprise), un échelon « équipe » et un échelon individuel. Ce dernier joue un rôle croissant à l’heure actuelle. Les entreprises ont tendance à individualiser les objectifs et les indicateurs (KPI), ce qui concourt à davantage d’équité entre les membres d’une équipe. Le risque, si cette dimension est insuffisamment présente, c’est de générer de la démotivation en cas de contre-performance, et donc du turn-over.

Dans un marché de l’emploi des cadres en tension, le turn-over est l’ennemi à combattre. Comment les entreprises s’organisent-elles ?
Il est vrai qu’avec la généralisation du télétravail, les cadres peuvent candidater sur des postes éloignés de chez eux… Et se trouvent donc face à un réservoir d’offres d’emploi beaucoup plus important qu’autrefois ! Il est donc plus que jamais crucial de fidéliser ses talents commerciaux. Pour ce faire, des sujets tels que la feuille de route individuelle, les objectifs (qui doivent être réalistes et motivants) et, bien sûr, les systèmes de rémunération sont au centre de toutes les attentions. Il s’agit de construire des systèmes de rémunération variable qui intègrent des éléments qualitatifs alignés sur la stratégie (critères de RSE, par exemple), des bonus en cas de dépassement… Et surtout, de réajuster au plus vite si l’on se rend compte qu’un objectif est inadapté. Aujourd’hui, plus que jamais, un système d’objectifs et de rémunération motivant est un système qui n’est pas figé, qui s’ajuste en permanence en fonction des aléas économiques, sociaux, sanitaires…

Le Covid a démontré que la prévision des ventes (forecasting) était une science inexacte ! Comment les entreprises entrevoient-elles ce sujet aujourd’hui ?
C’est exact ! Nos travaux démontrent que les entreprises exercent une pression de plus en plus forte sur leurs directions commerciales, à qui elles demandent de s’engager fermement sur des chiffres de vente, qui plus est sur des périodes de plus en plus longues (semestres voire années), le non-respect des engagements étant vécu comme un comportement quasi-fautif. A ces directeurs commerciaux on demande de réajuster en permanence leur feuille de route (en termes de formation, d’incentive, d’accélérateurs, de stratégie, de moyens humains…) pour respecter leurs engagements. En somme, d’être agiles pour tenir le cap de l’excellence commerciale.

Quels autres thèmes avez-vous vu émerger au sein du Lab ?
Nous avons beaucoup parlé de partage de l’information et des données. Les directeurs commerciaux ressentent le besoin d’analyser les sources de business pour trouver d’autres axes d’amélioration de la performance aux côtés du marketing, qui, lui, s’adapte aux objectifs commerciaux.L’autre thème phare est celui du passage d’une offre de produits à une offre de service on se bat moins sur les prix et davantage sur le service, et pas seulement pour les offres Premium.Enfin, la direction commerciale apparait de plus en plus comme une fonction-pivot qui interagit avec d’autres : la finance ou les RH par exemple. 

Propos recueillis par Stéphanie Moge-Masson